סטריאוטיפ של עיסוק מקצועי – מתייחס לדעה קדומה לגבי סוג עיסוק מסוים ומיהו המועסק בעיסוק זה.

במפגש זה יוצא דואט של מנהלים בכירים – תא"ל בדימוס יורם עזר עם רב חובל יגאל מאור.

רב חובל יגאל מאור

לשעבר מנהל רשות הספנות והנמלים במשרד התחבורה (13 שנים בתפקיד) ומנהל מקצועי של מסלול ה-MBA בניהול נמלים וספנות באוניברסיטת חיפה. בוגר שלושה תארים מאוניברסיטת חיפה כולל MBA. רב חובל וקברניט ובעברו מנהל בדרגות שונות בחברת "צים". בין השאר, ניהל את התפעול של החברה בים התיכון ובנמלי אירופה. שימש בתפקיד נציג "צים" באיטליה במשרדי החברה שבג'נובה, וניהל את כלל פעילות "צים" באיטליה ובמדינות סמוכות. בהמשך, הורחבה אחריותו למדינות נוספות בדרום אירופה ובמרכזה, בהן גרמניה, אוסטריה והונגריה. מאוחר יותר מונה מר מאור למנהל שירות המכולות סובב העולם (ZSC), ובהמשך למנהל כלל השירותים הגלובליים של החברה. לאחר מכן מונה לחבר ההנהלה ולסמנכ"ל הספנות, ובהמשך לסמנכ"ל חכירות וניהול אוניות. אחד הבודדים שהחליט מה יעשה בחיים בגיל 6-5 ובאמת הגיע לכך בחיים – יורד ים, רב חובל. למד לימודים תיכוניים בבית הספר לקציני ים עכו. סיים את התיכון והתגייס לחיל הים, שם שירת 25 שנים, 5 שנים מתוכן בתור רב חובל. בתחילת שנות ה-90 ירד לחוף.

כפרק ב' בחייו, החל כמנהל תפעול ב"צים" בחוף, סיים תואר ראשון ושני בגיאוגרפיה באוניברסיטת חיפה, ויצא עם המשפחה לאירופה. כשחזר לארץ החל לעבוד בתפקידים יותר בכירים במשרדי "צים". הגיע לתפקיד סמנכ"ל ספנות (מס' 2 בחברה), ואז החל להרגיש שמיצה את עצמו. בשנת 2009 עזב את "צים" אחרי 38 שנים, הקים חברה לייעוץ בינלאומי ולאומי בנושא ספנות. בשלב כלשהו קמה ועדת איתור למנהל רשות הספנות והנמלים – החליט לגשת למכרז חרף הקשרים הפוליטיים שלו שלא היו קיימים. שר התחבורה דאז, ישראל כץ, מינה אותו לתפקיד בו משמש עד היום. הארכה אחרונה ניתנה עד סוף 2022 ואז אמור לפרוש.

רב חובל הנו בעל סמכויות נרחבות באונייה. הקברניט בעל כוח אינסופי, אבל באמת – אין לו כוח. במערכת אזרחית – העובדים מאוגדים בוועדים מאוד חזקים עם הרבה שביתות ואירועים, והקברניט נדרש להוביל את כולם בכל המצבים, גם באירועי חירום. עלה על אונייה שהגיל הממוצע של הצוות היה כפול משלו. יצא לים, בסוף אוקטובר 1991 חוזר עם האונייה מצפון אירופה ובים גלים מאוד חזקים, סערה משתוללת – "הסערה המושלמת". השעה 17:15 זמן ארוחת הערב, יושבים ואוכלים והקצין הראשון נמצא עמו ואומר ששומע דפיקות מאוד חזקות. מה שעולה לו בראש – סיפור אוניית מצדה של "צים" שטבעה. מתפעל את אנשי הצוות ומתחילים ללכת לכיוון החרטום. מגלים שמדף השתחרר. מסדרים אותו וחוזרים אחורה. אונייה ארוכה ועמוקה. סיפור זה מסופר שכן האירוע לא נגמר עד היום. הרבה פעמים חושב – מדוע הלכו קדימה חרף העובדה שלא נתן להם הוראה ברורה לעשות כן. הקצין הראשון ורב המלחים נפטרו מאז ולא הספיק לתחקר אותם מדוע עשו כן.

רב חובל יגאל מאור הוא הראשון בראש רשות הספנות והנמלים שמגיע מהתעשייה. לרוב התפקיד שמור לקצינים בכירים מאוד בוגרי חיל הים. בתחילת תפקידו כהחלטת מדינה, הוחלט להקים נמלים חדשים במדינה. מעביר תחזיות שלו ומסביר התיאוריה "המצור הימי", בה מאמין לשר התחבורה ישראל כץ. הייתה נגדו התנגדות מאוד חזקה גם במשרד התחבורה וגם במשרד האוצר – השקעה של מיליארדים, התנגדות של סינים/שוויצרים. במגזר הציבורי – לא קל לשכנע לבצע כמו באונייה. בתור עובד מדינה – צריך לשכנע את האנשים שצריך את מה שאתה רוצה. אוניות משא/מכולות כיום לא מחכות בארץ לפריקה, להבדיל מבמדינות אחרות בעולם. יבוא דגנים – יש מספר חודשים שאסור לייבא חיטה למדינת ישראל מטעמי דת. מייצר כמות חיטה עצומה שמחכה לפריקה.

תא"ל (בדימוס) יורם עזר

למד MBA אחרי שירות בשב"כ רצוף שתי אינתיפאדות. מאז פרישתו מהשירות בשב"כ, עוסק ביזמות עסקית, בין היתר פיתח בחו"ל נציגות שיווק לחברה טכנולוגית גדולה. מנהל הדרכות למנהלים ועובדים בתחומי ניהול משא ומתן, שכנוע, תחקור, גיוס וניהול שיחות קשות ומשמש כמנטור למנהלים.

ניהול בעולם קאוטי – העולם שאנו חיים בו כיום. קורונה וכדומה – הרבה זעזועים. מצא מעין הקבלה לעולם שבא ממנו לעולם הקאוטי. לשב"כ הגיע כמעט במקרה. התחיל ללמוד באוניברסיטה ופגש במשטרה, בה התחיל לעבוד, נציג שב"כ ששאל אותו מה עושה שם – זיהה אותו כבוגר הריאלי. הזמין אותו להצטרף לשב"כ. מצא עצמו במעין דילמה. בשב"כ באמצע שנות ה-80- תחילת שנות ה-90 לא כל כך חשבו על אנשים. הגישה הייתה: יש עבודה, תעבוד. עם השנים השתנתה התפיסה. הדילמה שהייתה לו כל הזמן – מצד אחד ראה שהולך לו, ומקבל פידבק חיובי. אבל מצד שני, חשב עלהבית שלא נמצא בו. בשנת 2013, זאת הפעם הראשונה שרחץ תינוק – את הנכד שלו. תמיד הייתה הדילמה של עבודה מול בית. כשהיה מנהל זוטר, הדילמה התקהתה טיפה שכן היה מנהל זוטר. כאשר הגיע לניהול מעט בכיר יותר, הדילמה הזאת עוד יותר התקהתה. אך הבלון הזה "התפוצץ לו בפנים" כשהגיע לדרגת ניהול בכירה. הבין ממנהל זוטר שהוא "הדוגמא הרעה" שלו להשקעה בחיים האישיים. בניגוד לניהול עובדים – ניהול מנהלים – אתה נדרש להתמודד עם הבעיות שהמנהל מציג בפניך, וכן עם הדוגמה האישית שאתה נותן ליתר המנהלים.

חברות רבות מתמודדות עם מרכיבים רבים מהרשום מעלה בשל המציאות בה אנו נמצאים. למשל, המבנה הארגוני לא רלוונטי היום בגלל עבודה היברידית. קבלת החלטות בתנאי חוסר ודאות. אחת הדילמות הקשות הייתה שהיה אחראי על חיי העובדים שלו, מכיוו ש עובדיו רצו בטירוף לנסות ולתפוס אנשי טרור תוך כדי סיכון חיים ממשי. כמנהל בכיר אתה עסוק בקבלת החלטות בתנאים שלחוסר ודאות - מצב שבו אתה צריך להחליט ש-30 עד 40 אחוזים מהנתונים שאמורים להיות בסיס להחלטתך, אינם נמצאים בידך, אבל אתה חייב להחליט. כשאתה נדרש להתמודד עם קבלת החלטה וחסרים לך פרטים, חלק לא מבוטל מקבלת ההחלטות מבוצע בתנאי חוסר ודאות קיצוני וסיכון חיים. מנהל בכיר הוא אדם שבודד בקוקפיט שלו. דילמת חלוקת קשב בין פיתוח יכולות לבין המיידי והדחוף – למשל, סוגיות הכשרת עובדים אל מול קבלת החלטה באירוע מבצעי דחוף. אסור בשום מצב, גם בעולם קאוטי, לוותר על בניין הכוח.

כאשר יורם עזר נדרש להעריך עובדים, הוא מסתכל כמה אנשים יצאו מתחת לאחריותו של אותו עובד והתקדמו לתפקידים בכירים יותר. המעבר שלו מהקריירה בשב"כ לעולם האזרחי לווה בלא מעט לבטים, מכיוון שהיה "חד פס". מה היכולות שלו לתרום לעולם האזרחי – למשל, עמותת "מומנטום" להעברת לוחמים לאזרחות בצורה מוצלחת בה הוא לוקח חלק. מי שרוצה לעשות מעבר, שיסמן לעצמו מה יכולות הליבה שלמד מהתפקיד האחרון שיוכל לקחת אתו הלאה. בנאדם שרוצה להצליח בפער גילאים, צריך לבצע התאמה, אדפטציה לתרבות הארגונית – בני אדם, התנהגות, ז'רגון, חזון - בדברים הללו צריך לעשות אדפטציה כדי להצליח. גם גמישות מחשבתית וגמישות ארגונית מאוד חשובות. מנהל בכיר צריך לדעת לבוא ולאזן את הכפיפים שלו. ה"התפוררות" של הדור החדש משליכה על ארגונים. אחת העצות למנהל בכיר – לא לריב עם זה. ההתמודדות היא ללכת עם האירוע. לא להתכחש. תמיד צריך להיות שקוף וברור מול העובד ולסמן גבולות מול העובד, אבל לפעמים גם לדעת לזוז עם העובד. בשב"כ – כיום קשה לגייס עובדים איכותיים. אנשים לא רוצים להיות מוגבלים, לא רוצים מחויבות. הצורה שבה תנהל את האנשים מגיעה גם מאיזה בית הגעת – השקפת ההורים, למשל.

במנהלים יש משהו שלא הולך עם הזרם.